Vašku, vzpomínáš na svůj první projekt ve VEŘE?

Úplně první samostatný projekt v roli „projekťáka" bylo nasazení hostované aplikace, která řešila Zákon č. 159/2006 Sb., tedy oblíbený zákon o střetu zájmů. VERA získala zakázku pro MVČR, do registru mělo svá majetková přiznání vkládat několik stovek veřejných funkcionářů po celé republice. Termín byl šibeniční, hrozily nemalé sankce … prostě ideální první projekt. Samozřejmě jsme s kolegy zažili perné chvilky, ale vše jsme nakonec zvládli. Akceptační protokol jsme na Letné v „kachlíkárně" podepisovali 23. 12. 2008, teprve pak to ze mě spadlo a vyrazil jsem nakupovat vánoční dárky.

Rád vzpomínám také na „systémácké" období, umožnilo mi to poznat náš systém Radnice i práci úřadů opravdu detailně a těžím z toho dodnes.

Můžeš nám říct, jak se tehdy řídily projekty?

Já jsem nastoupil do rozjetého vlaku, v té době už existovaly procesy, které řízení projektů definovaly. Od těch současných se určitě lišily, nejběžnější nástroj byl kalendář v Outlooku a Excel. Z dnešního pohledu nám chybělo jednoznačné schvalování a sdílení zdrojů. Z toho občas vyplynuly komplikace v podobě vícenásobných rezervací jednoho konkrétního konzultanta na více projektů a následné diskuze, kam má tedy jet.

A jak to děláme dnes?

V současné době existuje celá řada propracovaných metod řízení projektů, ať už se jedná o principy vyvinuté asociací IPMA, standard Prince2, nebo PMI a jejich certifikační úroveň PMP (Project Management Professional). Každý z uvedených standardů pohlíží na problematiku řízení projektů z trochu jiného úhlu, nicméně základní teze je vždy stejná – dosáhnout definovaných cílů ve stanoveném termínu za dohodnuté náklady. Společnost VERA má zpracovanou metodiku řízení projektů, která vychází ze zmíněných standardů. Samozřejmostí je vyhodnocování a rozvoj všech pracovních postupů s každým dalším projektem.

Druhá stránka těchto procesů, která není nijak formálně popsána, ale může výrazně ovlivnit průběh projektu, je vztahově – lidská. Naše firemní kultura si cení dobrých vztahů se zákazníky a v tomto duchu se je snažíme doprovázet od prvních kontaktů, přes náročné období implementace až po dlouhé období rutinního provozu.

Měl si někdy projekt, který všichni hned přijali pozitivně?

Jasně, všechny . Teď jsem trošku přeháněl. Třecí plochy přijdou vždycky.  Ale moje zkušenost je taková, že pokud už na začátku, to je před podpisem smlouvy, kdy s potenciálním zákazníkem mluvíme, neslibujeme „hory, doly", ale reálně odprezentujeme systém a otevřeně zodpovíme všechny dotazy, nevzniknou nereálná očekávání a samotná realizace pak probíhá hladce.

Obecně lidé nemají rádi změny

IPMA definuje projekt právě jako změnu. A uvědomění si potřeby inovace vede zpravidla ke vzniku projektu, například prostřednictvím výběrového řízení na nový informační systém města či jeho doplnění.

Stará moudrost říká, že každá změna vede k horšímu, lidé je nemají rádi. Zejména, když je nařídí někdo jiný, i když ze sebelepších pohnutek. Proces přechodu od starého k novému nebývá oblíbená etapa v životě. Abychom to zvládli, potřebujeme vědět, že máme někoho blízkého, kdo nám pomůže, když budeme v úzkých.

Jak vést projekt, aby dobře dopadl?

K úspěchu projektu nestačí pouze vytyčení cílů a zpracování harmonogramů. Jedním z klíčových kroků je i vhodně zvolený realizační tým. A to na obou stranách – u dodavatele i u zadavatele.

Lidem se komunikuje lépe, pokud mluví stejnou řečí. Ano, česky hovoříme všichni, ale co si budeme povídat, v odborných tématech má účetní blíž k účetní než ke strážníkovi městské policie. Minimálně na úrovni profesního žargonu (mluví řečí stejného kmene). S přihlédnutím k tomuto faktu se snažíme, aby byly hned při startu určeny jak osoby odpovídající za realizaci cílů, tak i garanti za jednotlivé oblasti, a aby se klíčoví pracovníci zákazníka s „Veráky" poznali hned v prvních fázích osobně a mohli spolu konzultovat.

Když to zpětně hodnotím, tak u nejúspěšnějších projektů byla rozhodujícím faktorem motivace klíčových osob u zákazníka vycházející z důkladného seznámení se s projektem. Ideálně pokud je vedením projektu na úřadě pověřen člověk, který projektu věří a má u kolegů neformální autoritu. Ten pak dokáže „infikovat optimismem" širší okolí. Když zaměstnanci pochopí, že ta práce smysl má a vede k úspěchu, nejsou předem zatíženi negativními emocemi a dokážou snadněji překonat těžké období implementace.

Někdy se kolegy a zaměstnance namotivovat nepodaří a proces implementace je pak nepříjemnější a obtížnější. I v takovém případě se projekt dá úspěšně dokončit. Jak občas s nadsázkou říkám: Teď se budeme na sebe možná chvíli zlobit, ale když se potkáme za rok, poklepeme se po ramenou a řekneme si, že to skvěle šlape.

A často pak i odpůrci přiznají, že to funguje a přináší víc užitku než původní řešení.

Máš nějaký tajný tip, jak řízení projektů ještě zlepšit?

Určitě bychom ocenili jednotný nástroj pro sdílení živé projektové dokumentace (zápisy, harmonogramy, testovací scénáře, nástěnka) se zákazníkem. V některých případech jsme úspěšně využili například MS Teams, ale vždy záleží na tom, zda město vlastní danou SW licenci.

Jak bys popsal základní filozofii VERY v této oblasti?

Naší filozofií je splnění cílů projektu, dodržení stanoveného harmonogramu a nákladů a zajištění spokojenosti zákazníka.

Každý projekt s sebou nese různá rizika, leccos může s různou intenzitou skřípat. Úkolem projektového řízení je omezit nepříjemné pazvuky na minimum. Protože my ve VEŘE máme již téměř 30 let zkušeností, víme, že pro zákazníka je těžké proniknout do detailů a přesně specifikovat všechny své požadavky v krátkém čase tvorby analýz. Bereme jej především jako partnera a snažíme se mu pomoct a podpořit jej v prostředí vzájemné důvěry a spolupráce.

Každý projekt je dlouhodobý vztah, který může fungovat jen pokud si partneři věří. Naše projekty řídíme podle daných standardů, ale hlavně se snažíme o lidský přístup a empatii.